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SPC 공채 1기 마케터, 브랜드를 살리는 구원투수가 되기까지

by 김수진 | 김수진works 대표

최기영 ㅍㅍㅅㅅ 본부장(이하 최): 누구시죠?

김수진 대표: 성공을 돕고 만드는 일을 하는 빵집 마케터 김수진입니다

최: 대표님께 말씀드리면 저희도 성공할 수 있나요?

김수진 대표: 픗픗은 이미 잘하고 있으시니까…

최: 어떻게 성공을 돕고 만드시죠?

김수진 대표: 중소, 중견기업과 소상공인, 외식업 쪽의 컨설팅, 리브랜딩, 강의 이렇게 하고 있어요.

김수진 대표가 한 일, 하고 싶은 일 (출처 : 김수진 대표 페이스북)

최: 컨설팅은 브랜딩?

김수진 대표: 경영 마케팅 컨설팅인데요, 실제로는 디렉팅이라 하는 게 맞는 것 같아요. 저는 계약 조건으로 1년의 시간을 요청합니다. 그리고 가급적 1년은 그 기업에 들어가 상근으로 일해요. 제게 컨설팅을 의뢰하시는 곳은 대부분 어려움을 겪고 계신 곳들입니다. 잘 안 되는 곳의 원인은 경영자에게 있거든요. 어쩌다 만나 의견을 전하는 것 만으로는 부족합니다. 그런 곳은 오랫동안 성공의 경험을 갖지 못했다는 공통점이 있어요. 그래서 경영진에 대한 자문과 함께 조직 내 성공 경험을 만들어야 하는 과제가 함께 있습니다. 들어가 직접 선수로도 뛰는 거예요. 경영자에 대한 자문, 조직 구성원에 대한 교육, 이를 기업 내에서 프로젝트로 이어가 디렉팅하는 것까지 합니다.

최: 갑자기 외부인이 들어와서 이거 해라 저거 해라 그러면 반발(?) 같은 게 있을 것 같기도…

김수진 대표: 있죠. 그런데 정말 힘든 기업들은 그렇지 않아요. 제가 컨설팅 들어가는 시점은 보통 구성원이 전반적으로 위기라고 느낄 때인데요. 외부에서 볼 때 위기라고 느껴지는데 속에 있는 사람들은 실제로는 굉장히 안락하고 편한 경우도 있어요. 위기라고 안 느끼죠. 그럴 땐 특강 정도만 해요.

하지만 진짜 문제라고 생각할 때, 경영진뿐만 아니라 모든 구성원이 자신의 자리가 위험하다는 생각이 들어 정말 문제라고 느껴지는 그 순간이 컨설팅이 필요한 시점이 돼요.

위기라고 생각되면 그녀를 찾자

그러면 경영자는 절박하고, 임원진들은 제게 의존할 수밖에 없어요. 제가 그들을 돕는 사람이라는 것을 인지하는 거죠. 당연히 협조하는 분위기가 생깁니다. 제가 관리할 건 제 멘탈. 제가 번아웃되거나, 지치거나, 일이 안 될 것 같다는 생각을 하는 순간, 정말 그렇게 돼버리기 때문이죠.

최: 잘 안될 때 들어가서 보시면 답답하실 때가 많을 것 같아요.

김수진 대표: 그렇죠. 그런데, 제가 다녔던 SPC그룹은 연 매출이 몇조 원에 이르는 대기업이지만, 제가 입사하던 때는 그룹도 아니고 ㈜파리크라상은 아주 작은 회사였는데요. 근데 그 조직이 리더 한 명으로 인해 전체가 화합하고, 나아가고, 구성원들이 탁월해지는 걸 직접 봤어요. 뛰어난 사람들이 갑자기 들어온 것이 아니라, 원래 있던 사람들이 함께하는 과정을 통해 탁월해지는 걸 저는 경험했거든요.

그래서 지금 힘든 조직이라도, 그걸 느끼게 해주는, 탁월해지게 돕는 일을 하는 거죠. 저는. 그런 과정을 ‘만들고 싶다’, ‘만들 수 있다’, ‘만들어야 한다.’ 이 세 가지가 저에겐 숙명이에요. 그러다 보니 다른 분들이 보기엔 왜 거기서 그 고생이야? 할지라도 제겐 정말 하고 싶은 그런 일이죠. 그렇게 생각하면, 다 이해가 돼요.

최: SPC는 첫 직장이셨어요?

김수진 대표: 네, 공채(1기)로 들어가 20년 넘게 일했네요. 마케팅 실장, 상품기획부문장, 뭐 이런 직함이 있었지만, 결국 전 마케터였고요.

최: 처음 입사했을 땐 어떤 일 하셨어요?

김수진 대표: 점장이었어요. 파리크라상.

최: 신입사원이 점장을 바로 할 수 있어요?

김수진 대표: 네, 그 당시에는 그랬어요. 1년 점장을 거치고 다른 부서로 배치되는 시스템을 갖고 있었어요. 3개월 정도 생산라인에도 들어가고 물류도 하고, 실제로 매장에서 실습 과정을 겪은 뒤 바로 점장이 돼요. 지금 생각해보면 굉장한 행운이죠. 그 과정을 겪지 않았다면 고객이 얼마나 까다롭고 무서운지, 상품기획에서부터 제작, 홍보, 판매까지 실제로 돈이 만들어지는 과정, 그리고 그걸 실수 없이 어떻게 하면 잘할 수 있는지, 가맹사업을 할 때 원칙 등을 알지 못했으리라 생각해요.

또 당시 파리크라상은 점장을 해야지 다른 부서로 갈 수 있었어요. 그래서 매장의 전부를 이해하고, 잘해야 된다는 마음가짐을 가지고 일을 했죠.

최: 말이 점장이지 사실상 CEO네요.

김수진 대표: 그렇죠. 당시엔 그렇게까지 생각 못 했죠. 맡은 지점이 서소문이었으니까 당시 시청 앞에 있는 곳이었는데요, 출근할 때 남들은 옆에 대한항공, 삼성, 중앙일보 등등 으리으리하고 멋진 건물로 들어가는데 저 혼자 빵집으로 들어가는 거예요. 제 일을 싫어하진 않았지만 약간의 자격지심? 살짝 부끄러워했고 자랑스러워하진 못했어요.

그런데 어느 날, 어떤 고객분이 여기 음악이 너무 좋은데, 나오는 음악이 뭐냐고 제게 물으시더라고요. 그래서 제가 뭡니다,라고 얘기를 드렸더니, 자네가 사장인가? 이렇게 물으시는데, 정말 머리에 타다닥 빛이 튀더라고요, 저는 그 생각을 한 번도 해 본 적이 없었던 거예요.

아, 내가 사장이구나. 하루 매출 얼만가 물어보시는데 그 당시 일 매출 200만 원 정도였는데 그럼 연간 7억이니까 내년은 한 10억이 목표겠군? 이러시는 순간 제가 무슨 일을 하는지가 확 와 닿았어요.

최: 지극히 CEO스러운 일화입니다만…

김수진 대표: 비슷한 일화가 또 있는데… 유통기한 없이 케이크를 판매한 적이 있었어요. 어느 고객분이 그걸 사 가셨는데, 이게 바로 다음날 곰팡이가 펴서, 바로 찾아와 고소한다고 항의하셨거든요.

최: 어이구.

김수진 대표: 그냥 본능적으로 이건 내 책임이구나 싶어서 그분 사무실에 가서 하루 종일 무릎 꿇고 있었어요. 내내 왔다 갔다 하면서 본 척도 안 하시다가 내가 하루를 결국 지키니까 맨 마지막에 부르시더라고요. 당신 때문에 회사가 망할 뻔했단 걸 알고 있냐고, 얘기하시더라고요. 다행히 잘 넘어갔지만, 그 때 관리자의 역할이 무엇인지를 깨닫게 되었어요. 그리고 그 후부터 관리자로서 저만의 목표를 세웠던 것 같아요.

최: 직영점 매출 1위 달성 이런 건가요?

김수진 대표: 매출 1위는 어려웠어요. 더 큰 상권과 목을 극복할 순 없으니까. 근래서 제가 세웠던 목표는 전년 대비 증가율 1등이었어요. 이건 온전히 내가 잘하고 못하고의 문제니까요. 전 그걸 한 번도 놓친 적이 없어요.

최: 이렇게도 해보고, 저렇게도 해보고.

김수진 대표: 매출을 전년대비 1등을 하겠다는 생각을 하는 순간, 그럼 매출은 대체 뭘까, 라는 고민이 들더라고요. 매출은 객수가 늘어나거나 객단가가 높아지거나 둘인데, 직장가의 오프라인 매장은 주말같이 고객들이 매장에 오지 않는 시간을 이겨내지 않으면 어렵잖아요? 그런 고민을 하다 점심시간 후 오후 시간이 됐을 때, 밖을 보니 빌딩이 너무 많아 보이는 거예요. 거기엔 사람들이 바글바글…

최: 방문판매?

김수진 대표: 네. 무턱대고 들어갔어요. 가면 쫓겨났죠. 그래서 제가 경비분들에게 간식거리 드리러 왔다고 말해서 넘어가고, 다음에 저희 단골분들 보면 제가 오후에 간식 좀 가지고 갈 건데, 미리 말씀드려서 들어가고. 그렇게 도장 깨기 하듯 오늘은 여기, 내일은 저기 하면서 빌딩을 찍고 돌아다녔어요. 배달을 할 수 있는 거래처를 만든 건데, 이게 먹혔고요.

기념일 챙기는 것도 꽤 성과가 좋았어요. 단골분들 생일, 결혼기념일을 맞춰서 손글씨로 축하 카드를 보냈어요. 근데 생일은 자기 생일을 자기가 챙기진 않잖아요? 그래서 가족의 생일을, 많이 오시는 분의 가족의 생일을 챙겨주는 것이 중요하겠다 생각해서 고객관리 카드에 본인, 배우자, 가족들까지를 전부, 그다음에 양력 음력 해서 그것을 전부 다 정리하고 챙겼죠. 제가 매장 1년 끝났을 때 600명 넘게 고객의 카드가 모였어요. 그럼 600에다 곱하기 4 정도 하면 2,400명 정도의 고객 DB가 있었던 거예요.

최: 요즘으로 따지면 스타벅스 카드와 비슷한 셈이군요.

김수진 대표: 그쵸, 손글씨 쓴다는 게 번거롭게 느껴져도 실제로 해 보면 얼마 안돼요. 2400 나누기 365 하면 하루 6~7명인 거예요. 아침에 출근하자마자 쓰면 최대 20분 정도만 충분해요. 아침을 누군가를 축하하는 일로 시작한다는 것도 꽤 좋더라고요. 기술이 발달해서 모바일 선물하기 같은 방식으로 수단은 달라졌지만, 고정 고객을 만들고 그 고객을 위하는 방식의 본질은 변하는 게 없다고 생각해요.

최: 해피포인트랑 비슷하기도 하네요.

김수진 대표: 해피포인트를 딱 그 기반으로 만들었죠. 제가 했던 것처럼 직영점장들에게 DB를 확보하게 했어요. 직영점마다 고객의 정보를 모았더니 몇천 명의 고객 정보를 갖게 된 거예요. 그것 역시 똑같은 방식으로, 아침마다 손글씨로 카드를 썼죠. 해보니 두 명이 2-30분 정도씩만 하는 정도의 일로 끝나는 거예요. 그게 가족들까지 하게 되면 2만여 명이 됐고, 그 정도의 사람을 다 수기로 관리하고 있었어요.

그러던 중에 그 당시 KFC가 멤버십을 발표했어요. 거기가 제일 처음 시작을 했거든요. 어 그런데, 지금 데이터를 좀만 바꾸면 바로 가능하겠는데? 해서 해피포인트 카드를 만들게 된 거예요. 한 매장에서 시작했던 것을 직영으로 넓혔고, 그다음에 업계에서 KFC가 멤버십을 하기 시작하면서, 본격화시킬 수 있었죠.

변화는 경쟁이 심해지면서 외부의 여건 변화에 따라 이뤄지죠. CJ에서 뚜레주르라는 브랜드를 내기 시작하면서 파리바게뜨가 내 고객 지키기가 필요한 상황이 생긴 거죠. 여러 가지 여건 덕분에 여러 가지 일을 해 볼 수 있었어요.

최: 그 옛날 빵집에서 고객 DB를 확보할 수 있었단 게 굉장히 신기하네요. 전 어떤 빵집이나 커피집에서도 그런 식의 1:1 커뮤니케이션이 되는 관계를 맺어 본 적은 없거든요.

김수진 대표: 이런 관계를 맺는 건 지금도 유효해요. 제가 몇 년 전에 컨설팅을 한 곳은 하루 매출 4~5백만 원인 매장이었는데, 빵은 맛있지만 서비스 수준은 영 좋지 않았어요. 본부장님은 그런 말 들어보셨어요? 성공한 매장은 고객의 흔적과 상품의 기척이 있어야 한다고?

최: 들어보진 못 했지만, 왠지 맞는 말 같습니다.

김수진 대표: 이곳에도 고객의 기척을 만들어야 되겠다, 싶었죠. 그래서 일부러 고객 장부를 만들었어요. 10번 오시면 한 번은 공짜로 드린다고. 근데 직원분들이 정말 어마어마하게 반대했어요. 정말 번거롭고 귀찮은 일이거든요. 매번 설명해야 하고 매일 정리해야 하고요.

최: 어떻게 설득하셨을까요?

김수진 대표: 그냥 제가 했어요. 제가 1년은 상근한다고 했잖아요? 회사가 크건 작건 똑같은 저만의 원칙이죠. 제가 할 거니까 놔두시라고. 아침마다 30분 이상을 신규 고객의 장부를 정리하는데 보냈어요. 그래서 6개월 만에 만 명의 고객 정보를 장부로 확보했어요. 동명이인이 생기기도 하고, 동명이인 도장을 만들기도 하고, 많이 오시는 분한테는 포스트잇을 따로 붙여드리고.

그런데 그걸 보신 분들이 불편해하시면서도 좋아하는 거예요. 여기 봐봐, 여긴 장부가 이렇게 있어, 100잔 드신 분한테 명예의 전당 이런 걸 만들어서, 따로 장부를 만들어 드리고, 그랬죠.

최: 그렇게 하면 어떤 게 좋아지던가요?

김수진 대표: 고객들이 직접 우리 상품에 관해서 얘기하기 시작해요. 카페에서 고객과 직원이 만나는 시간은 몇 초밖에 안 되잖아요? 그 시간 동안 우리 커피는 뭐가 좋고, 지금 맛있는 건 뭐고. 이런 설명할 시간이 없어요. 그런데 10잔 마셔서 1잔 무료 증정한다고 하면 “뭐가 요즘 제일 많이 팔려요?” 이런 걸 먼저 물어봐주시고, 가족이나 동료들 데려와서 가게를 소개하면서 장부 이야기도 곁들이고 그래요. 직원들이 굳이 설명할 필요 없어 여기는 이런 게 맛있고 저런 게 좋고, 이런 말이 고객 입에서 나와야 해요.

많은 고객이 이 서비스를 알게 될 즈음 POS 시스템으로 옮겼죠. 하지만 사람과 사람을 연결하는 방식의 아날로그는 여전히 유효합니다. 필립 코틀러가 4C 중 하나인 커뮤니케이션을 컨버세이션이라고 바꾼 것도 결국은 1대 1 대화를 하자는 거죠. 요즘도 다 1:1 댓글 써 주잖아요. 채널이 바뀌어도 하는 방식은 똑같다고 봐요.

이렇게 시작하는 거다

최: 그렇게 점장으로 눈에 띄는 성과를 내시다, 본사 마케팅을 본격적으로 맡게 되신 거예요?

김수진 대표: 막 시작하던 시기라 조직이 제대로 정비되진 않은 상태였어요. 그런데 저는 또 오래 점장을 하다 보니 ‘시키는 일을 한다’는 개념이 아예 없었어요. 그래서 제가 찾아 헤맸죠. 그 때문인지 저에게 일이란 ‘내가 하고 싶은 것을 찾아 만드는 것’이에요. 큰 틀에서는 회사에서 기대하는 미션이 주어지지만요.

최: 얼마나 계셨죠?

김수진 대표: 만 22년 있었어요. 19년간 파리바게뜨에서 점장으로 시작해서 마케팅 실장으로 있었고요, 2년간 SPC그룹에서 인천공항 처음 컨세션 사업을 따냈을 때 마케팅과 머천다이징 총괄을 했어요. 1년여 파스쿠찌 직가맹점 운영팀장도 했고요.

최: 회사가 입사했을 때는 작은 회사였을 텐데, 그 당시 규모가 어땠죠?

김수진 대표: 몇십 억 정도밖에 안 되는 회사였죠.

최: 점점 커지는 과정을 함께하신 거잖아요. 그때 느꼈던 점? 이런 게 있으실 것 같아요.

김수진 대표: SPC가 1등이 된 건 먹는 업에 대해 훌륭한 태도를 갖추고 있어서 그래요. 좋은 먹거리를 만들기 위해 기본을 지키는 회사라는 점이 가장 중요한 핵심 역량이죠. 뛰어난 리더가 있던 것도 큰 이유 중 하나였어요. 비전이 얼마나 중요한지, 하나의 목표를 향해 나아가는 게 얼마나 중요한지, 직원들 간 경쟁이 아닌 협업을 유도한다든지 당시의 경직된 분위기에서도 계속 강조하셨죠. 그래서 저는 내내 그런 분위기에서 일할 수 있었어요.

최: 어찌 보면 운이 좋으셨다고 봐도…

김수진 대표: 네. 정말 운이 좋았어요. 탁월함을 배우는 데 아낌없는 환경이었어요. 1년 365일 내내 국내외 막론하고 전문가나 뛰어난 분들이 와 계셨고, 하루 1명 이상은 꼭 회사에 상주하는 전문가가 있었어요. 유통, 디자인, 제품 개발 등 탁월함을 배우기 위한 투자도 아끼지 않았죠. 일본, 영국, 프랑스 등 앞서가는 나라의 훌륭한 분들과 일할 수 있던 기회가 많았어요.

최: 어떤 걸 많이 배우셨나요?

김수진 대표: 우선, 특정 부서만 잘한다고 일이 되는 건 아니라는 것을 알았어요. 저 혼자도 잘 안되죠. 결과적으로 연관된 부분과의 프로세스, 그리고 그것을 적용해 볼 수 있는 프로젝트를 만들어야 문제가 해결되거나, 앞으로 예상되는 과제를 미리 준비할 수 있는 것을 깨닫게 되었죠.

그게 제가 배운 가장 큰 자산이라고 생각해요. 과정과 과정을 적용해 결과를 만들어내는 것. 여기에 가장 중요한 것이 무엇인지 과제를 세팅하고, 그것을 해결해내는 힘. 그것은 SPC에서 수많은 과제를 해결하며 얻을 수 있었던 힘이죠. 사실 안 되는 곳의 이유는 똑같거든요. 잘 되는 회사는 저마다 다른 이유로 잘 됐지만, 안 되는 곳은 안 되는 이유가 똑같아요. 그걸 해결해 줄 수 있는 거죠.

최: 안 되는 이유라 하심은?

김수진 대표: 첫 번째는 경영진이죠. 그다음에 두 번째는 실제로 성공의 경험이 없어요. 학습하지 않고, 성공의 경험이 없어요.

최: 여기서 말하는 성공이라 함은?

김수진 대표: 핵심역량으로 시장에서 결과를 만들어야 되는데, 그 부분을 해내지 못한 거죠. 사실 현상 유지는 누구나 하거든요. 왜냐면 지금까지 웬만한 곳 모두 어느 정도 시장 점유율을 가질 수 있는 환경이었으니까요. 그냥 유지만 할 뿐, 탁월하게 일하는 방식을 경험해 보지도 못하고, 그다음에 함께 일해가면서 과제를 해결해내지도 않고.

그리고 가장 중요한 일을 중심으로 집중해 거기에 모두 함께 가 본 경험들도 거의 없어요, 각자 자신에게 주어진 기능적인 일만 하는 거죠. 재무는 재무만, 물류는 물류만. 그렇게 하면 학습이 중단되고, 경영자는 나태해지면서, 성공은 점점 멀어져 가죠.

무엇보다도 루틴의 중요함을 몰라요. 탁월한 사람의 탁월함은 루틴을 얼마나 정확하게 매일매일 제대로 해내느냐인데, 그것이 없어요. 그것을 경험하지 못했기 때문에요, 그걸 만들어내야 해요.

최: 학습, 알 것 같기도 하지만 사실 좀 모호한데요?

김수진 대표: 그러니까, 똑같은 일을 했을 때 편하다면 그 조직은 학습이 없는 조직이에요. 근데 발전하는 조직에서 일하다 보면 이번에 알고 있는 것 정도의 수준으로는 다음을 준비할 수가 없어요. 그것은 정도(수준)일 수도 있고 빈도일 수도 있어요. 수준이 더 높아져야 하기도 하고, 그 빈도가 몇 달에 한 번씩 나오는 일이었다면 더 빨리, 1주일마다 2주일마다, 그런 결과물들을 계속해서 만들어내야 하는 빈도.

최: 시간이 줄어들거나, 결과가 좋아졌거나.

김수진 대표: 양을 늘리거나 수준을 높이는 과정에서 학습이 일어나거든요. 근데 잘 안 되는 곳들은 10년 전에 일하던 방식이나 지금에 일하는 방식이 똑같고, 또 매일매일 해나가야 되는 일들은 옛날엔 했지만, 지금 안 하고 있기도 하고… 당연한 것을 제대로 하지 않죠.

최: 대표님만의 루틴과 프로세스가 있을 것 같아요.

김수진 대표: 있죠. 저는 제 정체성을 마케터라고 보는데요. 마케터에게 있어서 가져야 할 역량 중 하나는 일상의 관찰이라고 생각해요. 일상에서 특별함을 계속 발견해내고, 그걸 기록하고 잘 넣어놨다 필요한 시점에 꺼내, 하고픈 일을 끝까지 정말 잘 되게 하는 거죠.

최: 잘 보기만 하면 되는 건가요?

김수진 대표: 그 다음에 볼 때마다 남다른 게, 여기서 봤으면 무엇이 좀 다르다고 느끼려고 애쓰는 것, 그래 놓고, 그 다음에 이질적으로 연결하려는 힘, 실제로 아이디어가 정말 통통 튀고 기발한 분들을 보면 부럽죠. 부러운데, 조직을 살려낼 수 있는 아이디어는 그런 데서는 나오지 않아요. 이미 익숙하고, 익숙한데 그것을 어떻게 새롭게 연결하느냐에서만 나오기 때문이죠, 익숙한 새로움. 낯선 익숙함, 이런 걸 만드는 게 전 좋아요.

최: 결국 관찰이군요.

김수진 대표: 리브랜딩이나 핵심상품 기획, 안 되는 회사를 살리는 것도 사실 다 한 가지 맥락인 거죠. 딴 사람이 하는 것들 시장에서 잘 팔린다고 그걸 우리도 해보자, 이건 아니고요. 하나라도 고객이 우리 것 중에 좋다고 한 얘기가 있다면, 그걸 파고드는 거죠. 자식 키우는 것과 비슷해요. 내 자식이 못났다고 남의 자식 데려다 키우지 않잖아요. 내 자식 못났다고 그 아이를 버리지 않잖아요. 그래서 간절하게 얘 밖에 없다고 생각을 하는 순간, 거기서 답을 찾게 돼요.

최: 그런 원칙을 세우시게 된 계기가 있나요?

김수진 대표: SPC와 CJ가 공격적으로 경쟁하던 시기가 있었어요. 1년에 매장 1,100개 넘게 오픈하고, 전국 주요 상권에서 골목을 맞대고 경쟁하던 시기였죠. 어느 날 제 일에 대해서 회의가 들더라고요. 저는 ‘일하는 명분’이 일하는 중요한 이유더라고요. 좋은 회사 다니면서, 다니면서 회사가 계속 좋아졌으니까 회사 다니는 것도 너무 좋았고, 나는 되게 좋은 일을 하는 사람이야, 라는 생각이 늘 제 마음속에 있었는데, 점포를 이렇게 많이 오픈하고, 소상공인 시장에서 문제도 생기고, 내가 누구를 위해서 지금 일하지? 이거 뭐 하고 있는 거지? 이런 생각이 든 거죠.

최: 현타?

김수진 대표: 그즈음 경영 회의에 들어갈 때마다 반대되는 이야기를 많이 하게 되었던 것 같아요. 자연스럽게 부서 이동 얘기가 나왔고, 꼭 영업으로 보내 달라고 했죠. 그리고 커피 사업부로 가게 되었고 운 좋게도 직원 간 제대로 협업하는 모습도 보았고 제 역할을 새로운 솔루션을 찾거나 문제가 있는 매장들을 개선하는 일에 집중했어요. 몹시 어려운 과제를 가진 매장이더라도 그 매장들을 찬찬히 살펴보고, 고객들 쳐다보고, 하니 전부 솔루션이 나오더라고요. 상권을 들여다보고, 거기 있는 고객을 생각해 보니까 기존과 다른 콘셉트들이 나오고 또 성공하고.

이런 과정들을 한 1년 반 정도 하면서 아 이게 내가 하고 싶은 일이고 할 수 있는 일이라는 생각을 하게 된 거죠. 그리고 다시 마케팅에 집중하고 싶어졌어요. 그 이후로 상품을 기획하던, 새로운 브랜드를 만들거나 리브랜딩을 할 때는 우선 거기에 있는 것을 제대로 잘 캐내고, 집중하고, 고객한테 닿는 과정 즉 파이프라인을 튼튼하게 만들어주면 되는구나,라고 생각하게 됐죠.

최: 처음에는 시장을 관찰한다. 그다음에 고객과 이루어지는 인터랙션을 계속 노려본다, 그러면 뭔가가 보인다, 그 보이는 점을 찾아서 그거 위주로 개선하면 된다.

김수진 대표: 그 하나에 집중해서 해야죠. 그리고 그것을 남다르게 만드는 것만 고민하면 돼요.

최: 좋은 점을. 장점을 남다르게 만든다.

김수진 대표: 네. ‘홍종흔베이커리’라는 곳을 예를 들어 볼게요. 지금 얼려 파는 ‘어니언 베이글’이란 제품이 엄청 인기가 좋아요. 근데 그걸 처음 만든 사람은 제가 아닌데요, 얼려 팔게 만든 건 저예요. ‘어니언 베이글’이 하루에 20개 정도밖에 안 팔리던 제품이었거든요. 그런데 찬찬히 보니 그 제품의 크림이 눅눅하게 하지 않으려고 빵을 만드는 중에 얼리더라고요.

어 그러면, 빵이 얼어 있다면, 계속 그 크림이 눅눅하지 않고 계속 신선한 상태로 유지되네? 란 생각이 들더라고요. 이건 얼어 있어야 신선한 거죠. 그래서 포인트를 얼어 있는, 수량 한정으로 변경해서, 하루 판매 목표 수량을 세우는 거예요. 예를 들면 하루에 100개를 팔자, 라고 한다면 그게 100개가 팔릴 때까지 계속하는 거예요, 될 때까지. 그 제품을 보니 실제로 좋은데, 좋다고 생각하는 사람의 수가 적을 뿐인 경우여서, 관점을 달리해 어필하면, 확실히 팔려요. 하루 100개를 파는 데 한 2달 정도 걸렸어요. 그리고 100개가 600개 되는 데는 한 달도 안 걸렸어요. 그리고 나면 이게 몇천 개가 되기도 하고 전국에서 미투 상품이 나왔죠.

차갑게 먹어야 진리를 느낄 수 있다. / 출처: 장채니님 블로그

최: 어찌 보면 대표님은 은근과 끈기로…

김수진 대표: 네, 대신 마케터의 눈이 없다면 그런 포인트를 찾아낼 수 없죠. 그 현대백화점의 ‘베즐리’란 브랜드를 만났을 때도 그랬어요. 딱 계륵 같은 브랜드거든요. 회사에서 운영하는 브랜드인데 장사가 너무 안돼서, 팔려고도 했으나 시장에서는 관심도 없고, 어쩔 수 없이 운영하는 브랜드였어요.

그럴 때 찾아보는 건, 첫 번째 시작은 고객. ‘이 브랜드에 대해서 좋다고 생각하는 사람이 누군가는 있을 것이다’라고 그 흔적을 찾아야 해요. 그리고 어쨌든 존재하고 있는 브랜드라는 것은 그 브랜드에 대해서 팬은 아니지만 만족한 정도의 고객은 있기 마련이거든요. 그랬을 때 한 가지 제품을 찾았어요. 카스테라였어요. 내부에서는 아무도 카스테라가 중요하다고 보진 않았죠.

그런데 그것을 들여다보고 나니 되겠다 싶은 거예요. 왜냐면, 카스테라는 그 당시 대만카스테라가 한참 문제가 있을 때였는데 우리나라 사람들은 다 좋아하는 상품이거든요. 그래서 조금만 차별화를 만들면 더 터지겠다 싶어서 원료를 쌀로 바꾸고, 그 안에 들어가는 당을 꿀로 바꾸고, 만드는 공정도 다르게 해봤죠. 카스텔라를 굽는 틀을 화분 모양으로 해서 보다 건강한 느낌으로 정리를 한 거죠. 상품명도 까사테라로 했어요. 일단 라임이 맞죠? 그리고 테라가 ‘땅’이라는 뜻이고 ‘까사’가 집이라는 뜻인데요. 땅으로 만든 집에서 구운 카스텔라로 바꿨고 곧 베즐리의 대표상품이 되었죠.

이렇게 처음 시작은, 이 브랜드나 상품을 좋아하는 사람들을 찾고, 그 사람들이 무엇을 좋아하고 있는지 왜 좋아하는지 찾아보고, 그것이 전재산이라고 생각해 거기에 집중하고, 이걸 반복합니다.

되겠다 싶은 것

최: 그 과정이 대표님의 루틴이고, 거기서 찾아낸 것들 우선순위 잡아 집중하는 것.

김수진 대표: 제 루틴이죠. 잘 안 되는 브랜드를 살리기 위한 루틴은 또 따로 있어요. 그거는 존 코터가 얘기한 변화 혁신의 8단계, 이건 바이블이에요. 그 순서와 사항을 지키지 않고 성공한 것이 없거든요. 몇 가지만 말씀을 드리면, 첫 번째는 전체가 위기감을 느끼고 있는가가 중요해요. 위기감을 느끼고 있지 않은 조직은 절대 살릴 수가 없어요.

최: 너네 이거 잘못하고 있어, 라고 계속 얘기해주는 게 그 교육이신 거예요?

김수진 대표: 그 단계에 저를 찾기도 하는데, 지금이 큰 위기상황이라는 생각이 전체에 팽배할 때만 변화해요. 그것을 알지 못하면 시작할 수 없어요. 교육은 그다음이죠, 두 번째는 그중에서 변화 혁신에 대한 갈망을 하는, 할 수 있는 소수를 발견하는 거예요. 그 사람들을 가지고 작은 팀을 꾸려야 하고요, 단기간에 의미 있는 작은 성공을 만들어야 해요. 그다음에 가슴 떨릴 수 있는 비전이나 목표를 하나는 세워야 해요.

최: 이 사람들을 움직일 수 있는.

김수진 대표: 네, 그 팀과 작은 성공을 만들어야 해요. 비교적 빠른 시간 안에. 그래서 제가 선수로 뛰어야 하는 이유예요. 성공을 제가 만들어야죠. 보여줘야 해요.

최: 그래야 다 같이 움직이니까.

김수진 대표: 그다음에 그 조직에 힘을 부여해 줘야 하고요, 그다음에 작은 성공을 다른 곳에서도 만들어내야 해요. 왜냐면 바로 확산이 안 되거든요. 다른 조직에서, 작은 성공을 또 만들고 그것을 연결하고 해야 확산이 되고, 궁극적으로는 그것이 문화가 될 수 있게 해야 하는데, 구원투수는 문화가 자리 잡을 때까지 제가 있지 못하죠. 어느 정도 급한 불이 꺼지고 잘 되기 시작하는 순간까지가 제 역할입니다.

최: 작은 성공을 전파시키는…

김수진 대표: 뭔가를 못 하는 건, 몰라서 못 하는 것과 아는데도 못 하는 게 있죠. 몰라서 못 하는 단계에선 아무리 으쌰으쌰 해도 뭘 할 수가 없어요. 그래서 필요한 것이 교육이죠. 그래서 저는 본격적으로 변화를 도모하기에 앞서서 교육을 구성원들에게 길게 진행힙니다.

최: 길다면 어느 정도?

김수진 대표: 짧으면 3~4회에서 길면 몇 달이 되기도 하죠. 처음에 가자마자 거기 있는 사람들의 상황과 수준을 파악하고, 거기에 맞춰서 못해도 일주일에 한 번 반드시 교육을 하죠. 그걸 하고 그다음에 아는 단계, 아 이런 게 있대, 라고 정도 아는 단계에서 프로젝트를 시작해요. 이것도 저의 루틴이죠.

최: 또 다른 루틴이 있으신지요?

김수진 대표: 역산 스케줄링을 하는 건데요. 제가 보니까 많은 사람들이 그걸 못 하더라고요.

최: 못 해요. 생각보다 못해요.

김수진 대표: 마케팅은 그 일이 이뤄질 시간을 먼저 생각하고 지금 할 일을 하는 일 이어서, 아주 옛날부터 그게 체화가 된 거예요. 그러니까 매번 이게 언제 끝나야 하는지를 생각하고 그것을 역산해서, 지금 시작해야 될 일과 나중에 해야 될 일의 결정이 되거든요. 결과적으로 프로젝트의 성공은 80%가 시간이에요. 시간을 맞춰내는 게 프로젝트의 성공이죠.

최: 강의 때는 어떤 말씀을 해주시나요?

김수진 대표: 저는 사업을 돕고 어려운 브랜드를 살리는 마케터예요, 그리고 그 과정에서 일과 업무를 어떻게 하는지도 얘기하죠. 일잘러가 되고 싶은 대학생이나 후배들, 아니면 지금 현재 마케터인 주니어 분들에게 제가 지금까지 일해온 방식을 알려드리려고 해요. 그게 지금까지 제가 살아온 제 일 근육의 뼈대가 되더라고요. 학교에서 가르쳐주는 오래된 지식 말고, 지금 바로 현업에서 사용되고 있는 일들을 알려드리고 싶어요.

저처럼 운 좋은 사람들이 별로 없는 거예요. 회사에서 일을 제대로 가르쳐 줄 수 있는 사람이 너무 없는 거예요. 물론 탁월한 사람들이 조금씩 모여 있는 좋은 회사는 사업도 잘 되고 배울 점도 많겠지만.

최: 대부분은 그렇지 않죠.

김수진 대표: 너무 안타깝게도 일을 배울 곳이 없어요. 그런 분들이 제 강의를 들어주셨으면 좋겠다 싶네요.

 


죽어가는 회사와 브랜드를 살리는 김수진식 일하는 방법, 온라인

마케터가 어떻게 일 하며, 잘 하려면 어떤 노력을 해야 하는지 알려주는 유일한 시간
(강의 더 알아보기)

 

 

브랜딩은 만드는 게 아닙니다.
발견하는 겁니다. 

김수진

 

💡 이 강의를 듣고 나면


  • 브랜드는 발굴하는 것, 업의 본질과 브랜드를 연결하는 방법을 
  • 마케터는 어떤 마인드셋과 업무 프로세스를 만들고 공부해야 하는지
  • 제대로 써먹기 위한 김수진식 시장 조사 방법

을 알 수 있습니다.

 

🎯 이런 이야기를 들을 수 있어요


  1. 사업의 시작이자 사업의 목적인 브랜딩 – 나부터 사업까지 남다른 브랜딩의 ABC
  2. 파리크라상 최초 여자 점장으로 전년대비 1등을 놓치지 말자라는 목표를 세우고 시행한 여러 시도와 노하우
  3. 성공 상품은 고객에 대한 헤아림으로부터 – 현장에서 몸으로 익힌 마케팅 마인드와 성공 상품 개발 노하우
  4. 마케팅 – 방향과 생각을 바꿔라 김수진이 말하는 전혀 다른 마케팅
  5. 일잘러를 위한 시장조사 노하우 – 이렇게 생각하고 이대로 하면 뼈가 되고 살이 되는 시장조사 노하우
  6. 가격과 품질 – 경영전략을 세우는 마케터가 알아야 할 중요한 경영지식
  7. 작은 회사에서 그룹이 될 때까지 SPC 그룹에서 실무자로 책임자로 지낸 회사내 업무 프로세스 노하우
  8. 잘 되는 조직은 모드 다른 이유로 잘 되지만 안 되는 조직은 그 이유가 똑같다

💁🏻 김수진님은



SPC 그룹에서 20 여년간 일하시며, 파리바게뜨 마케팅실장/상품기획부문장을 역임하셨고, 지금은 컨설팅과 교육으로 브랜드와 마케팅, 그리고 크고 작은 사업을 일으키시는데 전념하고 있으십니다.

  • (전) 파리크라상, 파리바게뜨 마케팅실장/상품기획부문장
  • 브랜딩/경영 컨설팅
    • 현대백화점 베즐리, 신라명과, 홍종흔베이커리, 스윗부띠끄,  빵과당신, 피터팬1978 외 다수 

 

🙆🏻‍♂️이 강의를 누가 들으면 좋을까요?


  1. 내가 좋아하는 일이 무엇이고, 어떻게 해내야 하는지 고민하시는 분 
  2. 마케팅과 브랜드, 자신만의 관점을 세우고 싶으신 분
  3. 바로 써먹을 수 있는 시장조사 방법이 궁금하신 분

 

🙅🏻이런 분들은 안 들으시는 게 좋아요.


  1. 정량적인 디지털 마케팅을 공부하고 싶으신 분들
  2. 직접 따라하지 않고 눈으로만 이해하려는 분들

 

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